Pengertian, Dasar-Dasar Dan Kegunaan Constraint (Teori Kendala)

Theory Of Constraint/ Teori Kendala - Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan usul yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.

Pengertian Teori Kendala atau Theory of Constraints

Theory of Constraints merupakan suatu metode perubahan organisasi yang terfokus pada peningkatan laba. Teori ini ialah suatu filosofi administrasi yang diperkenalkan pertama kali oleh Dr. Elihayu M. Goldratt dalam buku best sellernya yang berjudul “The Goal” pada tahun 1984. Sejak ketika itu, TOC terus berevolusi dan berkembang dan ketika ini menjadi faktor yang signifikan dalam dunia praktek manajemen.

Pengertian, Dasar-dasar dan Kegunaan Constraint (Teori Kendala)

Menurut Hansen dan Mowen, jenis hambatan sanggup dikelompokkan sebagai berikut: 

1. Berdasarkan asalnya 

Kendala internal (internal constraint) ialah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, contohnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 

Kendala eksternal (external constraint) ialah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, contohnya usul pasar atau kuantitas materi baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang sanggup dijual, sanggup diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan usul pasar ataupun dengan berbagi produk baru. 

2. Berdasar sifatnya 

Kendala mengikat (binding constraint) ialah hambatan yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 

Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) ialah hambatan yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. 

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan hambatan dalam tiga kepingan yaitu: 

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini sanggup berupa kemampuan factor input produksi menyerupai materi baku, tenaga kerja dan jam mesin. 
2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. 
3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi 

A. KONSEP DASAR TOC (Theory Of Constraint)

TOC  memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban operasi.

1. Throughput ialah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.
2. Persediaan ialah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah materi baku menjadi throughput.
3. Beban operasi ialah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan administrasi sanggup dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.

Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan menyerupai :

• Laba bersih 
• Return on Investment 
• Cash flow

Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur penting dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC menunjukkan tugas yang lebih menonjol kepada administrasi persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki keuntungan bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan memiliki produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan jawaban yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan

Produk Yang Lebih Baik

Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, Hal ini juga berarti perusahaan bisa memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara sempurna dan ke pasar. Pada pada dasarnya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan sanggup dideteksi secara lebih cepat dan penyebab problem bisa segera nilai. Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. Produk gres atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke pasar sebelum pesaing bisa untuk menyediakan produk serupa. Tujuan ini sanggup difasilitasi dengan persediaan yang rendah. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk gres yang lebih cepat lantaran perusahaan memiliki produk usang yang lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum produk gres diperkenalkan

Harga Yang Lebih Rendah 

Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif sehingga investasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi biasanya mengakibatkan lembur, lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat profitabilitas. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan, biaya investasi per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurungkan investasi dan biaya operasi, margin perunit setiap produk meningkat sehinga mengakibatkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah bisa saja terjadi jikalau kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

Daya Tanggap 

Mengirim barang secara sempurna waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar ialah alat kompetitif yang penting. Pengiriman barang yang sempurna waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diharapkan unutk memproduksi dan mengirim barang. Jika perusahaan memiliki persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri . persediaan yang tinggi sanggup mengacauka waktu nyata yang diharapkan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tungu nyata untuk diamati secara lebih secama dan tanggal pengiriman lebih akurat sanggup dipenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan barang dalam proses. Perusahaan yang memiliki persediaan barang dalamproses sepuluh hari memiliki waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jiak perusahaan sanggup mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari, maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses ketika ini selama lima hari.

Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Sebagai pola jikalau waktu tunggu untuk sebuah produk ialah sepuluh hari dan pasar menuntut penyerahaan barang ketika diminati, maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa selama sepuluh hari (ditambah beberapa usul pengaman untuk mengantisipasi ketidak pastian permintaan). Misalkan perusahaan bisa mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari. Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. Makara tingkat persediaan membuktikan kemampuan perusahaan untuk merespon , secara relatif tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan menjadikan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan pada waktu tunggu. 

C. Dasar-dasar TOC (Theory Of Constraint)

Sebelum memakai TOC sebagai suatu alat dalam melaksanakan perbaikan, ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang dipakai oleh TOC dalam menuntaskan suatu permasalahan. Secara umum dasar anutan TOC ialah sebagai berikut:

1. Sistem ialah suatu rantai

Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka kepingan yang paling lemah akan sanggup ditemukan dan diperkuat.

2. Optimasi lokal vs meningkatkan secara optimal sistem keseluruhan

Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh meningkatkan secara optimal lokal. 

3. Sebab akibat

Seluruh sistem bekerja pada kondisi alasannya ialah akibat, sesuatu akan terjadi akhir yang lain terjadi. Fenomena alasannya ialah akhir ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.

4. Efek-efek yang tidak diinginkan dan problem utama

Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah problem yang merupakan penyebab utama semua tanda-tanda tersebut. Dengan menghilangkan penyebab problem utama, bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.

5. Solusi yang akan memperburuk keadaan

Inersia ialah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan hingga solusi yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Makara solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi.

6. Constraint fisik vs constraint kebijakan

Constraint fisik merupakan constraint yang paling gampang ditanggulangi, tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.

7. Ide bukan sebuah solusi

Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum inspirasi tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan inspirasi yang elok gagal pada tahap implementasinya.

Langkah-langkah dalam TOC

Teori hambatan memakai 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi

1. Mengidentifikasi kendala2 perusahaan
2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.
3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.
5. Mengulangi proses.

1. Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : hambatan sanggup diklasifikasikan sebagai hambatan eksternal atau internal. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) ialah faktor faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( menyerupai usul pasar ). Kendala internal ( internal constraint ) ialah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam perusahaan ( menyerupai ketersediaan waktu mesin ). Meskipun sumber daya dan usul mungkin terbatas, bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua usul atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak dipakai sepenuhnya oleh bauran produk disebut hambatan yang longgar (loose constraint). Kendala yang mengikat (binding constraint) ialah hambatan dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua hambatan perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan hambatan yang mengikat ialah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Langka ini ialah inti dari filosofi teori hambatan TOC mengenai administrasi hambatan jangka pendek dan pribadi terkait dengan tujuan teori hambatan TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. 

Di perusahaan-perusahaan, hambatan sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu hambatan internal yang mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi drummer. Tingkat produksi hambatan drummer memilih tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses kehilir yang dimulai dengan hambatan drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke hilir sanggup dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang berakhir di hambatan drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama menyerupai hambatan drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang dipakai TOC dalam mengelola hambatan untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibuat di depan hambatan mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga waktu (time buffer) ialah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga biar sumber daya yang memiliki hambatan tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu ialah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang sanggup diatasi dalant interval waktu tertentu. Tali (ropes) ialah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana materi baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala. Tujuan sebuah tali ialah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer dipakai untuk membatasi tingkat pelepasan materi baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori hambatan OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System)

3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Pada intinya, hambatan drummer memutuskan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainya harus disubordinasi sesuai ketentuan hambatan drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, marl kita pertimbangkan kembali pola Confer Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan ialah 80 unit per minggu. Dengan perkiraan terdapat penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per ahad sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1.000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran lantaran proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. Jadi, situ-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan ialah apakah proses ini sanggup menangani output Departemen Pengeboran

4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan hambatan yang ada dilakukan secara maksimal, langka selanjutnya ialah memulai kegiatan perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki hambatan yang mengikat atas kinerja perusahaan.

Sehagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per rninggu. Dengan pemanis 60 jam pengeboran, Confer sanggup meningkatkan produksi komponen Y dari 30 menjadi 50 unit, suatu pemanis 20 unit per ahad (ingatlah hahwa komponen Y memakai 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit pemanis (60/3)). Karena komponen Y memiliki margin donasi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per ahad ($600 x 20). Dengan perkiraan bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan sanggup menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa penggurindaan memiliki 80 jam yang tersedia per ahad dan setiap komponen X dan Y memakai 1 jam penggurindaan. Saar ini, gres 60 jam yang dipakai sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan memiliki 160 jam yang tersedia. Komponen X memakai 2 jam per unit, sedangkan komponen Y memakai 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y) memakai 90 jam ketika ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diharapkan pemanis 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, heralih dari bauran .30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y sanggup dilakukan. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penamhahan setengah shift ialah $50 per jam, maka biaya tamhahannya ialah $3.000 per ahad dan keputusan menambah setengah shift tersebut ialah tepat.

5. Mengulangi proses. Pada akhirnya, hambatan sumber daya pengeboran akan diangkat hingga ke suatu titik di mana hambatan tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan bisa memproduksi komponen Y lebih banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya sanggup memproses maksimal 80 unit per ahad dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, hambatan drummer yang gres ialah penggerindaan. Setelah hambatan drummer yang gres diidentifikasi, proses teori hambatan TOC akan berulang. Tujuannya ialah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola banyak sekali kendala.

Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan

TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama akreditasi bahwa proses produksi ialah system yang sangat kompleks.

Salah satu wawasan Goldratt yang sangat mahir ialah bahwa beberapa langkah yang sederhana sanggup memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama ialah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang ketika ini membatasi throughput pada system.

Batasan paling ketat ialah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.

Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan ialah sebagai berikut :

1. Identifiaksi batasan sistem
2. Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi
3. Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas
4. Menaikkan batasan sistem
5. Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem

Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut. Jika batasannya ialah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima alasannya ialah ia menemukan bahwa batasan lantaran kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan lantaran bantalan an fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah usang berlaku, meskipun secara fakta, bantalan an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah usang hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.

Demikianlah materi tentang Pengertian, Dasar-dasar dan Kegunaan Constraint (Teori Kendala) yang sempat kami berikan dan jangan lupa juga untuk menyimak materi seputar Perbedaan Spesifik antara IFRS dengan US GAAP yang telah kami posting sebelumnya. semoga materi yang kami berikan sanggup membantu menambah wawasan anda semikian dan terimah kasih.

Jangan Lupa Tinggalkan Komentar…!!!

Sumber http://ilmumanajemenakuntansi.blogspot.com

Share this post

Berlangganan update artikel terbaru via email: